NOTE DE SYNTHÈSE

Christian Harbulot

Radio KPMG  •  27 janvier 2026  •  40 min 25 s

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THÈSE CENTRALE Les entreprises ne peuvent plus lire l’économie mondiale uniquement à travers le marché et la concurrence. Elles évoluent dans des systèmes de puissance où dépendances, technologies, information et action collective déterminent la capacité à conserver ou conquérir des positions.

Objet de la note

Restituer les thèmes clés du podcast, la structure de l’argumentation, les concepts structurants et les implications pour la gouvernance et la stratégie des entreprises.

 

 

Synthèse générale

L’intervention de Christian Harbulot repose sur une idée centrale : les entreprises doivent modifier leur représentation de l’environnement économique. Elles ne peuvent plus considérer le marché mondial comme un espace principalement organisé par la concurrence, les prix, la qualité, l’innovation ou l’efficacité économique. Elles évoluent désormais dans un environnement où ces mécanismes restent présents mais sont de plus en plus imbriqués dans des rapports de puissance entre États, entreprises, systèmes industriels et blocs économiques.

Cette évolution change la nature même de l’intelligence économique. Celle-ci ne peut plus être réduite à la veille, à la collecte d’informations ou à la protection contre les risques. Harbulot la définit dans une perspective beaucoup plus active : il s’agit de faire de l’information une ressource stratégique permettant de comprendre les rapports de force, d’anticiper les menaces et d’agir pour conserver ou conquérir des positions.

L’argumentation progresse d’un constat sur la transformation de l’environnement international vers une réflexion sur les dépendances économiques, puis vers les insuffisances des entreprises et de l’État français, avant d’aboutir à une proposition de transformation de la gouvernance des entreprises. L’intelligence économique doit devenir une compétence de direction générale et de conseil d’administration et non plus une fonction spécialisée périphérique.

FIL DIRECTEUR Marché → rapports de puissance → dépendances → nouvelles grilles de lecture → information stratégique → action collective → posture offensive → gouvernance.

1. Le retour des rapports de puissance dans l’économie

Harbulot part du constat que l’environnement économique contemporain est marqué simultanément par les tensions géopolitiques, les ruptures d’approvisionnement, les dépendances technologiques et industrielles, les cyberattaques et les affrontements informationnels.

La compétition ne porte donc plus uniquement sur la capacité d’une entreprise à proposer un meilleur produit ou un meilleur prix. Les entreprises sont insérées dans des rapports de force qu’elles ne maîtrisent pas nécessairement et qui peuvent être structurés par des acteurs étatiques.

Cette évolution remet implicitement en cause une représentation relativement libérale de la mondialisation selon laquelle l’interdépendance économique favoriserait spontanément la convergence des intérêts. Pour Harbulot, l’interdépendance peut au contraire produire de la vulnérabilité lorsqu’un acteur maîtrise un maillon critique d’une chaîne de valeur ou utilise sa position économique comme levier de puissance.

CHANGEMENT DE REPRÉSENTATION Le marché ne disparaît pas ; il devient l’un des espaces dans lesquels s’exerce la puissance.

2. L’intelligence économique : de la veille à l’action

C’est dans ce contexte qu’Harbulot redéfinit l’intelligence économique. Il ne la présente pas comme une simple capacité à collecter davantage d’informations mais comme « l’usage offensif de l’information » pour permettre à l’entreprise de se développer.

Trois opérations structurent cette démarche : orienter la recherche d’information en fonction d’objectifs stratégiques ; identifier et analyser les signaux utiles ; transformer l’information en avantage stratégique.

L’élément déterminant est le troisième. Accumuler de l’information n’a en soi qu’une valeur limitée. L’enjeu réside dans la capacité d’une organisation à transformer l’information en compréhension, puis la compréhension en décision et finalement en action.

Cette conception rapproche l’intelligence économique beaucoup plus du pilotage stratégique que de la veille documentaire. Elle implique également une dimension offensive : l’entreprise ne doit pas seulement se protéger, elle doit chercher à utiliser l’information pour créer ou préserver des positions favorables.

Information  →  Interprétation  →  Rapport de force  →  Décision  →  Action

3. Le concept central de dépendance stratégique

Harbulot considère que les entreprises européennes ont longtemps regardé la mondialisation essentiellement sous l’angle des opportunités : réduction des coûts, accès à de nouveaux marchés, spécialisation des chaînes de valeur et externalisation de certaines activités.

Cette organisation a cependant engendré des dépendances susceptibles de devenir des vulnérabilités stratégiques. La rupture d’une chaîne d’approvisionnement n’est que la manifestation la plus visible du problème. L’enjeu véritable est la transformation progressive du rapport de force industriel.

Harbulot insiste notamment sur les trajectoires de pays comme la Chine et, désormais, l’Inde. Certains États peuvent utiliser l’ouverture économique pour acquérir des technologies, absorber des savoir-faire, développer progressivement leurs capacités industrielles puis atteindre une position dans laquelle les anciens détenteurs de ces compétences deviennent eux-mêmes dépendants.

Le risque ultime n’est donc pas simplement une hausse de coûts ou une difficulté d’approvisionnement. Il peut être le décrochage industriel, voire la disparition d’une filière. Une interdépendance devient stratégiquement problématique lorsqu’un acteur dispose de beaucoup plus de possibilités de substitution ou de pression que l’autre.

Ouverture  →  Transferts  →  Apprentissage  →  Capacités  →  Montée en gamme  →  Dépendance  →  Rapport de force

4. Comprendre les stratégies étrangères suppose de changer de grille de lecture

Un autre point important du raisonnement d’Harbulot concerne les grilles de lecture utilisées pour analyser le comportement économique des autres pays.

Selon lui, l’approche française de l’intelligence économique s’est notamment construite en intégrant des dimensions historiques, culturelles et sociologiques. Il oppose cette approche à des lectures qu’il considère comme plus standardisées et qui tendent à analyser tous les acteurs à partir de catégories économiques relativement similaires.

Une décision industrielle peut apparaître économiquement sous-optimale si elle est évaluée exclusivement à travers des critères comme le rendement du capital ou la rentabilité immédiate, tout en étant parfaitement rationnelle si elle contribue à une stratégie de puissance de long terme.

Harbulot invite ainsi à distinguer la rationalité économique de l’entreprise de la rationalité stratégique d’un système de puissance. Comprendre un concurrent exige non seulement de connaître ce qu’il fait mais de comprendre pourquoi il le fait, à partir de sa propre représentation des intérêts, des menaces et du temps.

DISTINCTION CLÉ Rationalité économique de l’entreprise ≠ rationalité stratégique d’un système de puissance.

5. Une faiblesse française : l’insuffisance du management collectif de l’information

Harbulot introduit un exemple révélateur : celui d’un grand groupe français du BTP ayant accumulé de mauvais résultats en Chine avant d’en sortir, sans souhaiter partager son retour d’expérience avec ses concurrents français.

L’exemple illustre selon lui une faiblesse plus générale : les entreprises françaises savent relativement mal mutualiser l’information lorsqu’elles affrontent un problème collectif.

Le comportement est compréhensible dans une logique de concurrence classique. Mais lorsqu’un acteur extérieur développe une stratégie susceptible d’affecter l’ensemble d’un secteur, conserver strictement l’information à l’intérieur de chaque entreprise peut aboutir à affaiblir collectivement tous les acteurs nationaux.

On passe alors d’un problème de concurrence entre entreprises à un problème de compétition entre systèmes économiques. Cela fait apparaître un concept important : le management collectif de l’information, qui suppose des espaces de confiance entre entreprises et pouvoirs publics pour distinguer ce qui doit rester concurrentiel de ce qui mérite d’être mutualisé.

CHANGEMENT D’ÉCHELLE La question n’est plus seulement « comment battre mon concurrent ? », mais « quelles informations partager pour éviter que l’écosystème entier ne perde ses positions ? »

6. De la protection à la conquête : critique d’une intelligence économique trop défensive

Harbulot applique la même critique aux pouvoirs publics. Selon lui, l’intelligence économique française a souvent été pensée sous un angle essentiellement défensif : protection des entreprises, sécurité économique, protection des technologies, prévention des ingérences et protection du patrimoine économique.

Ces fonctions sont nécessaires mais insuffisantes. Une politique uniquement défensive risque d’organiser efficacement la protection de positions qui continuent néanmoins à se réduire.

Harbulot appelle donc à compléter la logique de protection par une logique de conquête, d’enrichissement du pays et de développement de la créativité industrielle et commerciale.

La distinction est structurante : la protection évite ou limite une perte ; la stratégie vise à produire une situation future plus favorable. L’intelligence économique devient une capacité d’initiative.

DISTINCTION CLÉ Protéger est nécessaire, mais protéger n’est pas encore une stratégie. La stratégie vise à construire une position future plus favorable.

7. L’organisation de l’entreprise doit évoluer

Si l’information constitue une ressource stratégique dans un environnement conflictuel, l’intelligence économique ne peut être cantonnée à une cellule spécialisée. Elle doit remonter au niveau du dirigeant, de son équipe rapprochée, des fonctions stratégiques et du conseil d’administration.

Harbulot insiste sur la nécessité de profils dotés de curiosité et de culture générale, capables d’établir des connexions entre des informations apparemment éloignées. La spécialisation technique ne suffit pas à contextualiser les signaux et à comprendre les transformations à l’œuvre.

Il insiste également sur la mémoire collective : une organisation qui ne conserve ni ne transmet les connaissances acquises recommence en permanence son apprentissage. La mémoire devient ainsi une capacité stratégique cumulative.

Enfin, les dirigeants doivent intégrer de nouvelles grilles de lecture — rapports de puissance, géopolitique, dépendances, stratégies des États, affrontements informationnels — et apprendre à mobiliser les outils d’intelligence artificielle. L’IA augmente les capacités de collecte et de traitement, mais sa valeur stratégique dépend de la qualité des questions et des cadres d’analyse.

8. L’intelligence économique devient une question de gouvernance

La dernière étape de l’argumentation porte sur le conseil d’administration. Pour Harbulot, les administrateurs doivent disposer d’une véritable compréhension de la « géopolitique du monde des affaires ».

La gouvernance ne peut plus se limiter à superviser les performances financières, les risques juridiques, la conformité ou l’exécution du plan stratégique. Elle doit être capable d’interroger les dépendances de l’entreprise, les vulnérabilités de ses chaînes de valeur, la stratégie des acteurs étrangers, les transformations des rapports de puissance, les actifs critiques et les informations nécessaires à l’anticipation.

L’intelligence économique devient ainsi une composante de la culture générale stratégique du conseil. Elle se déplace de la fonction support vers la gouvernance, de la veille vers la décision, de la protection vers l’action, et de l’entreprise isolée vers son écosystème.

Concepts clés

Rapport de puissance — La compétition économique doit être comprise comme un rapport entre acteurs disposant de capacités différentes d’action, de pression et de dépendance.

Usage offensif de l’information — L’information n’est pas uniquement destinée à réduire l’incertitude. Elle doit contribuer à la construction d’un avantage et à la capacité d’action.

Dépendance stratégique — Une dépendance devient stratégique lorsqu’elle limite la liberté d’action d’une entreprise, d’une filière ou d’un pays.

Grille de lecture — Une information ne prend son sens qu’à travers le modèle permettant de l’interpréter. Comprendre les stratégies étrangères suppose de comprendre les logiques propres à leurs systèmes.

Management collectif de l’information — Certaines confrontations dépassent l’échelle de l’entreprise individuelle et nécessitent une circulation organisée de l’information entre entreprises et pouvoirs publics.

Mémoire collective — L’accumulation et la transmission de l’expérience constituent un capital stratégique.

Offensive / défensive — Harbulot oppose une intelligence économique centrée sur la protection à une intelligence économique visant également l’initiative et la conquête.

Géopolitique du monde des affaires — L’entreprise doit être analysée comme un acteur inséré dans des systèmes de puissance et non comme un agent économique indépendant de la géopolitique.

Structure générale de l’argumentation

Étape	Proposition	Conséquence
1	Le contexte international s’est transformé.	Les rivalités géopolitiques et économiques s’intensifient.
2	Les catégories classiques de la concurrence deviennent insuffisantes.	Le marché est aussi un espace de rapports de puissance.
3	Les dépendances économiques peuvent être instrumentalisées.	Supply chains, technologies et savoir-faire créent des vulnérabilités.
4	Comprendre ces stratégies suppose de nouvelles grilles de lecture.	Les comportements chinois ou indiens ne peuvent être interprétés uniquement selon une logique de marché occidentale.
5	L’information devient un actif stratégique.	Il faut la rechercher, l’interpréter et surtout l’utiliser.
6	L’action individuelle des entreprises ne suffit pas toujours.	Certaines menaces nécessitent une coopération informationnelle entre entreprises et État.
7	La posture française doit devenir plus offensive.	Protéger est nécessaire mais conquérir et construire des positions l’est également.
8	L’intelligence économique doit entrer dans la gouvernance.	Direction générale et conseil d’administration doivent acquérir cette culture stratégique.

La thèse d’Harbulot en une formule

SYNTHÈSE Une entreprise ne peut plus construire sa stratégie en observant uniquement ses marchés et ses concurrents ; elle doit comprendre les systèmes de puissance dans lesquels elle évolue, identifier ses dépendances, organiser collectivement sa connaissance et transformer l’information en capacité d’action.

L’intelligence économique devient alors moins une discipline spécialisée qu’une manière de penser la stratégie.

Implication majeure

Le point le plus profond de l’intervention n’est probablement pas la défense de l’intelligence économique elle-même. Il réside dans le changement de représentation qu’Harbulot demande aux dirigeants.

La lecture classique est : entreprise → marché → concurrence → avantage compétitif.

La lecture proposée devient : entreprise → écosystème → dépendances → rapports de puissance → information → capacité d’action → position stratégique.

Cette évolution constitue le véritable fil directeur de son argumentation.

Source et réserve méthodologique

Source principale : KPMG France, émission Radio KPMG « L’intelligence économique : un impératif stratégique face aux nouvelles menaces », diffusée le 27 janvier 2026, et article KPMG publié le 10 avril 2026, présenté comme issu de cette émission.

Article KPMG : Intelligence économique : un impératif stratégique face aux nouvelles menaces

Émission Radio KPMG : Défi gouvernance – Radio KPMG

RÉSERVE MÉTHODOLOGIQUE KPMG ne publie pas de transcription intégrale mot à mot de l’enregistrement. Cette note restitue donc la structure et les arguments documentés par les contenus officiels associés à l’émission, sans prétendre reproduire littéralement les 40 minutes de discussion.